"顧客体験向上"をモットーにエンタープライズ企業の商談創出支援を行うセールスリクエスト代表。2023年M&Aで株式会社オーリーズの子会社となりました。2026年9月29日上場しました。CAMPとHIPHOPとGOLFが好きです。
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Joined October 2014
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センターピン思考はまさに。
いろんな仕事を早くしても、売上やコストダウンにインパクトなければ意味はない。
AIで10倍速く仕事ができても、重要度の低い仕事を10倍こなしていたら、ただの「高速な無駄」でしかない。
AI時代、むしろ「たくさんの施策を同時に走らせる組織」ほど弱くなるんじゃないかと思う。
AIによって、一人ひとりの実行力は劇的に上がった。でも、組織の意思決定や合意形成のスピードはほとんど変わっていない。
つまり、作業が速くなるほど、人間同士のコミュニケーションがボトルネックになる。
しかも「あれもできる、これもできる」と施策が増えやすい。結果、会議も調整も増えて、肝心の成果が出ない。
だからこそ、AI時代はセンターピン思考。
最も成果に直結する一点を見極め、少人数で圧倒的なスピードでやり切る。
組織設計も「いかに多くの人を動かすか」から「いかに少人数で意思決定から実行まで完結できるか」に変わっていく。
AIによって「何でもできる」ようになった組織より、「何をやらないか」を決められる組織の方が強い。
AI時代、実行力以上に「何に集中するかを決める力」が競争優位になる。
「戦略設計からマーケティング、営業、顧客獲得まで。新規事業の売上成長を支援するプロフェッショナルが集結」
みたいなテーマで来年に共同展示会に出展しようと思っているのですが、もし興味ありそうな支援系ベンダーさんいればぜひDMでもコメントでもください。
ブース大きく抑えて4~5社で出展したいなと。
センターピンって良い言葉だなと思う。
会議でも日々の議論でも、気づけば枝葉の話に時間を使っていることが多い。
そんなときに「そもそもセンターピンって何だっけ？」と問い直すだけで議論を戻せる。
結局大事なのって振り返るといろんな課題を解決することではなく、最も重要な課題を特定して、そこにリソースを集中させることだ。
経営幹部やってる人ってみんな揃っていいやつだし、覚悟があるし、何より人間として強い。
もちろん全員がそうだとは思わないし、自分が付き合っている人たちに偏りがあるのかもしれないけど。
ただ長く経営に携わっている人たちには、共通する人間性があるように感じてて例えば、
・他責にしない
・腹が据わっている
・人に対するリスペクトがある
・感情が安定している
・義理堅い
・自分の弱さを認めてる
特に感じるのは、本当に強い人ほど、他人に対して優しく、寛容だなと思う。
自分自身が修羅場やハードシングスを経験し、理不尽なことや思い通りにならないことを乗り越えてきたからこそ、他人の弱さや苦労にも理解があるんだろうなと思う。
カテゴリにはあらかじめ単価の相場があるので、その相場を大きく逸脱した提案をすることは、想像以上に難しいと思う。
顧客が月額50万円程度のサービスだと認識しているカテゴリに対して、月額200万円の提案をしても、どれだけ価値を説明したところで高いと判断される。
提案力というより価格認識の問題なので、単価を大きく上げたいのであれば、既存カテゴリの中で付加価値を訴求しても限界がある。
となると、比較されるカテゴリを変えること。
同じサービスでも、どの部署の、どの予算で購入されるかによって許容される価格は変わる。
結高単価のサービスを売るためには、提案内容を磨く以前に、どのカテゴリで認識され、誰のどんな課題を解決するサービスとして売るのかを設計する必要があるんだと思う。
AIによってコンテンツを作るコストも労力も下がったので文章を書くこと、図解すること自体の価値は大きく下がったと思う。
一般的なノウハウや解説記事はAIに聞けば十分な情報が得られるし。
ただアンケート、市場調査、プロフェッショナルインタビューなどの一次情報や、その会社が事業活動を通じて蓄積してきた独自データには高い価値がある。
コンテンツの競争力って独自の情報を蓄積する能力の方が重要になっていくんだろうな。
原 秀一@セールスリクエスト retweeted
実はこれこそがBtoBの再現性。想像以上に「出入りの業者」ポジションって強いからね。VCはこれをストック型ビジネスと同等に考えるべきだと思う。
自分もそうだけど、服は同じブランドを買うし、旅行先のホテルも気に入ったところをリピートする。
こういう意思決定をする人は多いと思う。
毎回比較検討するのは面倒だし、過去に満足した実績があるだけで安心して選べる。
これってBtoBでも同じで、むしろBtoBの方がこの傾向は強いんじゃないかなと思ってる。
特に大手企業の場合、基本契約や取引先登録が済んでいて、過去の取引実績があるだけで発注のハードルは大きく下がる。
仮に別部署での取引だったとしても、完全新規の企業とはスタートラインが違う。
そう考えると、既存顧客の別部署開拓や過去取引企業の掘り起こしは、もっと優先順位を上げても良い。
「すでに取引したことがある会社」というブランドの価値は、思っている以上に大きい。
原 秀一@セールスリクエスト retweeted
これ本当にそう。
・IBMを買って解雇された者はいない
・誰も買わないが、誰もが使う、Windowsのパラドクス
みたいなことわざも色々ありますが。
結局、感情と保身という人間心理に根差した意思決定をたくさん人にあって理解しないとずっと的外れなマーケをし続けますね。自戒。
自分もそうだけど、服は同じブランドを買うし、旅行先のホテルも気に入ったところをリピートする。
こういう意思決定をする人は多いと思う。
毎回比較検討するのは面倒だし、過去に満足した実績があるだけで安心して選べる。
これってBtoBでも同じで、むしろBtoBの方がこの傾向は強いんじゃないかなと思ってる。
特に大手企業の場合、基本契約や取引先登録が済んでいて、過去の取引実績があるだけで発注のハードルは大きく下がる。
仮に別部署での取引だったとしても、完全新規の企業とはスタートラインが違う。
そう考えると、既存顧客の別部署開拓や過去取引企業の掘り起こしは、もっと優先順位を上げても良い。
「すでに取引したことがある会社」というブランドの価値は、思っている以上に大きい。
原 秀一@セールスリクエスト retweeted
過去の取引やコミュニケーション実績が効いてくるのは、発注効率はもちろんだけど、『信頼の残高』があるからこそ。信頼を毀損してしまえば次はないけれど、信頼を積み上げればチャンスは自ずと転がってくる。
何事も積み重ねが大事ですね。
自分もそうだけど、服は同じブランドを買うし、旅行先のホテルも気に入ったところをリピートする。
こういう意思決定をする人は多いと思う。
毎回比較検討するのは面倒だし、過去に満足した実績があるだけで安心して選べる。
これってBtoBでも同じで、むしろBtoBの方がこの傾向は強いんじゃないかなと思ってる。
特に大手企業の場合、基本契約や取引先登録が済んでいて、過去の取引実績があるだけで発注のハードルは大きく下がる。
仮に別部署での取引だったとしても、完全新規の企業とはスタートラインが違う。
そう考えると、既存顧客の別部署開拓や過去取引企業の掘り起こしは、もっと優先順位を上げても良い。
「すでに取引したことがある会社」というブランドの価値は、思っている以上に大きい。
原 秀一@セールスリクエスト retweeted
まさに。与信・反社・法務・購買チェックなど、発注前の手間とリードタイムは大きい。突発発注などできない。原さんが言うように既存客深耕は重要かつ効率も良い。
初取引は、発注者が面倒な社内手続きを進めるほどの期待をしていると言える。コケると後が絶たれると考えて挑むべき。
自分もそうだけど、服は同じブランドを買うし、旅行先のホテルも気に入ったところをリピートする。
こういう意思決定をする人は多いと思う。
毎回比較検討するのは面倒だし、過去に満足した実績があるだけで安心して選べる。
これってBtoBでも同じで、むしろBtoBの方がこの傾向は強いんじゃないかなと思ってる。
特に大手企業の場合、基本契約や取引先登録が済んでいて、過去の取引実績があるだけで発注のハードルは大きく下がる。
仮に別部署での取引だったとしても、完全新規の企業とはスタートラインが違う。
そう考えると、既存顧客の別部署開拓や過去取引企業の掘り起こしは、もっと優先順位を上げても良い。
「すでに取引したことがある会社」というブランドの価値は、思っている以上に大きい。
BtoBの購買行動って、経営層と現場担当者で意思決定の基準が違うのは営業やる身として理解しておきたい。
経営層は大胆な意思決定をする一方で、現場担当者は慎重な意思決定をする傾向にある。
経営層は事業成長や利益改善といったリターンの大きさを重視するけど、担当者は導入後の負担や失敗するリスクの大きさを重視する。
経営層にとっての現状維持は機会損失で、担当者にとっての現状維持はリスク回避みたいなイメージ。
自分もそうだけど、服は同じブランドを買うし、旅行先のホテルも気に入ったところをリピートする。
こういう意思決定をする人は多いと思う。
毎回比較検討するのは面倒だし、過去に満足した実績があるだけで安心して選べる。
これってBtoBでも同じで、むしろBtoBの方がこの傾向は強いんじゃないかなと思ってる。
特に大手企業の場合、基本契約や取引先登録が済んでいて、過去の取引実績があるだけで発注のハードルは大きく下がる。
仮に別部署での取引だったとしても、完全新規の企業とはスタートラインが違う。
そう考えると、既存顧客の別部署開拓や過去取引企業の掘り起こしは、もっと優先順位を上げても良い。
「すでに取引したことがある会社」というブランドの価値は、思っている以上に大きい。
THE AIみたいなメールテキストを見ると本当に萎える。人と人が取るコミュニケーションにおいてAI活用して手抜きだと思われたら本末転倒だし、なんだこいつって思ってしまう。
コミュニケーションにおいては体裁整えるくらいにして効率化なんてするもんじゃない。
事業やってるとどうしても多動的に動いてしまうところがある。
組織図を変えたり、営業体制を変えたり、対象顧客を変えたり。
思うように成果が出ないと、何かを変えた方が良いんじゃないかと考えてしまう。
ただ振り返るとコロコロ変えることが悪手だったケースも多い。
そもそも戦略が間違っているのではなく、単純に実行量や継続期間が足りていないだけのケースが多い。
方針を変えるたびに現場の学習もリセットされるし、習熟度も積み上がらない。
変化を起こす力も必要だけど、決めたことを変えずにやり切る胆力も必要なんだろうな。
需要があるかわからない自社サービスを頑張って売ることも大事だけど、すでに需要がある領域でお金を稼いで、そこから自分たちがやりたい事業に投資するのでも良いんじゃないかと思う。
そもそも、売りたいものと市場が求めているものは一致しない前提だし。
だったら、すでに顧客が予算を持っていて、お金を払っている領域に参入して儲ける。
