太田 昂志｜うるる CHRO

【ご報告】拙論文が学会誌に採択されました！ 「外部登用された経営人材は、なぜ組織適応に苦労するのか？」 そんな問題意識から始めた研究がようやく形になりました！ 研究にご協力いただいた皆さん、査読いただいた先生方に心から感謝です！ 詳細はこちら👇 doi.org/10.57433/globis.5.0_…

【論文レビュー】 なぜ、二択で間違えると余計に後悔するのか？ 二択のクイズで不正解だったとき、「もう一方を選べばよかった」と強く後悔した経験はないでしょうか。 実は、選択肢が多いほど後悔が大きくなるとは限らないようです。 隅田・小宮（2024）は、選択肢の数が失敗後の後悔にどう影響するかを、2つの実験で検証しました。 実験1では、成人108人に、景品がかかったクイズで二択または八択を間違える場面を想像してもらいました。 すると、後悔の平均得点（0〜6点）は、二択で3.64点、八択で2.98点。二択の方が統計的に有意に高い結果となりました。 さらに、大学生131人を対象に、実際にクイズへ回答してもらう実験も実施しました。こちらでも二択が2.36点、八択が1.80点と、同様の結果が確認されています。 つまり、選択肢が少ないほど「正解できたはずなのに」と感じやすい可能性があるのです。 ただし、二択の方が後悔が強いという結果は確認されたものの、なぜそうなるのかは十分に解明されていません。 そのうえで、この研究から考えたいのは、人が失敗をどう受け止めるかは、結果だけでなく、選択時の状況にも左右され得るということです。 例えば、職場の中での判断で、選択肢を二つに絞った末に失敗すると、選ばなかったもう一方が正解だったように感じることはないでしょうか。 後から感じる後悔の大きさと、当時の意思決定の合理性は別の問題。結果だけを見て判断を悔やむのではなく、その時点で何が分かっていて、どのような根拠で選んだのかを振り返りたいところです。 【参考論文】 隅田莉央・小宮あすか（2024）「選択式問題における選択肢の数と後悔との関連」『社会心理学研究』第40巻第1号、11–17頁、日本社会心理学会。

【論文レビュー】「仕事を任せる」と「権限を渡す」は、同じことなのか？ 「この仕事は任せるよ」と言われたのに、重要な判断のたびに上司の承認が必要になる。こうした状況は、組織の中で珍しくないかもしれません。 AghionとTirole（1997）は、組織における権限を「公式の権限」と「実効的な権限」に分け、両者がどのように配分されるのかを理論的に検討しました。 公式の権限とは、正式に意思決定する権利のこと。一方、実効的な権限とは、実際に意思決定を左右する力のことです。 研究では、情報を誰が持っているかによって実効的な権限が変わり、部下の実効的な権限が高まると主体的な行動が促される一方、上司の統制は弱まるという関係が示されています。 改めて考えたいのは、社員に責任だけを渡していないかということです。 例えば、部門長に事業成長の責任を求めながら、人員配置や予算の変更には毎回経営の承認が必要になっていないでしょうか。 もちろん、権限委譲と統制の両立は必要です。だからこそ、誰が何を決められるのか、どの情報を共有するのかを明確にしたいと思います。 「任せる」と伝えるだけではなく、実際に判断できる組織をつくることが重要なのだと思います。 【参考論文】 Aghion, P., & Tirole, J. (1997). “Formal and Real Authority in Organizations.” Journal of Political Economy, 105(1), 1–29.

「評価制度がおかしい」という声が上がると、つい制度改定を考えがちです。 ただ、評価への不満は、制度そのものだけでなく、評価者の判断、期待のすり合わせ、結果の説明からも生まれます。 大切なのは、制度を変えることではなく、何を変えるべきかを見極めること。 組織的公正に関する研究を踏まえて考察しました！

中途採用者が期待どおりに活躍できないとき、原因を本人の能力や採用時の見極めに求めがちです。 しかし、研究では「役割明確性」「自己効力感」「社会的受容」が、成果や定着と関連することが示されています。 採用の成否を考えるうえでは、受け入れる組織のあり方にも目を向ける必要がありそうです。 Bauerら（2007）の研究をもとに考察しました。

【論文レビュー】 中途入社者は、早く成果を出せなければ採用失敗なのか？ 経験豊富な人材を採用すると、どうしても早期の成果を期待します。しかし、入社直後に成果が出ない理由は、本人の能力だけにあるのでしょうか。 Bauerら（2007）は、新入社員の組織適応に関する70の独立したサンプルを統合し、組織社会化の取り組みと入社者の適応、仕事上の成果との関係を分析しました。 研究では、役割明確性（何を期待されているか）、自己効力感（自分にはできそうだという感覚）、社会的受容（周囲に受け入れられている感覚）という3つの適応指標に注目しています。 分析結果は、これらの適応指標が、組織の受け入れ施策や本人の情報探索と、職務満足、組織コミットメント、職務成果、定着などとの関係を媒介するというモデルを概ね支持しました。 ただし、メタ分析には横断的な研究も含まれており、特定のオンボーディング施策によって成果が必ず改善すると断定できるわけではありません。 ポイントは、入社直後の成果だけで人材を評価する前に、成果を出せる環境が整っているかを確認することです。 例えば、期待役割が曖昧だったり、必要な情報を得られなかったりすれば、経験豊富な人材でも力を発揮するのは難しくなります。 採用した人材が活躍できるかどうかは、本人の能力だけでなく、受け入れる組織の設計にも左右されます。 【参考論文】 Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). “Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods.” Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.

組織変革は、施策を増やすほど難しくなるのか？ 小沢（2024）は、複数の組織変革に関する研究を整理し、次の点を指摘しています。 ・過去の変革経験は、次の変革を促進することも抑制することもある ・同時に進める施策には、目的・進め方・価値観の食い違いが生じ得る ・経営陣が一貫していると考えていても、従業員は矛盾を感じる場合がある ・施策間の不一致が、変革への疑問や消極的な反応につながる可能性がある 個々の施策の合理性だけでなく、施策同士の関係にも目を向けたいところです。 組織変革では「何を変えるか」だけでなく、「それぞれの変革がどうつながっているか」も重要だと感じました。

【論文レビュー】 組織変革では、施策同士の一貫性も重要なのか？ 小沢（2024）は、複数の組織変革に関する先行研究を整理し、過去の変革経験や、同時期に進める施策同士の一貫性に注目する重要性を指摘しました。 つまり、個々の施策だけでなく、施策同士がどのように関係しているかも考える必要があるということです。 例えば、部門間の連携を強化しようとする一方で、評価制度では個人の成果ばかりを重視するなどです。 組織変革では、施策を増やすこと以上に、施策同士の矛盾をなくすことも大切ですね。 【参考論文】 小沢和彦（2024）「複数の組織変革の研究意義と課題」『経営哲学』21巻1号、72–84頁。

うるるのメンバーが、こんな素敵な取り組みを企画してくれました！🍻 部署や役職を越えた何気ない交流が、新しいつながりやアイデアを生むきっかけになると思っています。 これからも、うるるらしいオープンなカルチャーをみんなで育てていきたいですね😊 私も一緒に頑張らせてください！

【論文レビュー】評価への納得感は、仕事の割り振り方でも変わるのか？ 評価制度への不満が出ると、評価基準や面談の進め方を見直したくなります。しかし、評価以前の「誰にどんな仕事を任せているか」にも目を向ける必要があるかもしれません。 中嶋（2007）は、従業員への質問紙調査と人事データを組み合わせ、評価結果や個人属性を考慮したうえで、人事評価制度への納得度に何が関わるかを分析しました。 分析では、評価面談が制度への納得度と正に関連していました。さらに興味深いのは、職場目標への納得度や職務配分の公正さも重要な要因だったことです。これらの関係は職種によっても異なっていました。 ただし、観察データに基づく分析であり、仕事の配分を変えれば必ず納得度が高まるという因果関係まで確定したものではありません。 改めて考えたいのは、評価制度を評価の瞬間だけで捉えないことです。 例えば、難易度の高い仕事や成長機会が一部の社員に偏っている場合、期末に評価基準を丁寧に説明しても、十分な納得を得られないかもしれません。 評価の公正さを考えるなら、成果を測る仕組みだけでなく、成果を生み出す機会がどう配分されているかも確認したいと思います。 【参考論文】 中嶋哲夫（2007）「人事評価制度の納得度を決定する要因─職場目標への納得度と職務配分の公正さ─」『日本労務学会誌』9巻1号、68–80頁。

10/30に公開された拙論文が、アクセス数ランキングで5位に入りました！ 多くの方に関心を持っていただけているようで、本当にありがたいです！ 採用パーソンやハイレイヤー採用に悩む経営者にとって、少しでも参考になれば嬉しいです！