リクルート21年半→BMW→(株)Loophole japan代表取締役｜30業種の「売れる人ほど、人を育てられない」現場の壁を壊し、暗黙知の営業ノウハウを仕組み化、生成AI活用で業績を加速させる伴走支援｜3ヶ月で受注率300%改善実績｜著書紀伊國屋ビジネス書2位｜法人ご相談→DM or https://xitter.cf/t.co/qLpIwiypY4
都内発で全国対応
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【本日発売】ノウハウ全部書きました！
・売れる人と売れない人の差が激しい
・売れる属人的ノウハウをチームの知恵にしたい
・新人を即戦力に
そんなお悩みにお答え。ただの営業本ではない営業の育て方本。
全国隅々に届いて欲しい。皆様ぜひRTよろしくお願いいたします。
感想もお待ちしてます！ – at Shinagawa-ku, Tokyo
人は“経験”で育つ。だから指導者は“いかに経験を設計できるか”が問われる。勝手に経験するのではなくて、指導者が"経験を設計する"という発想が大事。その時々の成長段階に応じた「必要な経験」は放っておいたら勝手にやってくるものではないのだから。
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OJT研修にせよ、OFF-JT研修にせよ、学びを必ず定着させるには「インプットしたら必ずアウトプットをセットにせよ」がある。これ超大事。インプットした新しい情報なりを頭の中で整理し、それ自分の言葉にして、文字に書いたり、話をしたりアプトプットすることで、初めて自分の知識として定着する。
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いきなり百戦錬磨級を教えてはいけない。「営業はケースバイケースだから」という名の元、基礎から応用、発展迄を一気に教えてしまいがち。だが新人はいきなりそんなこと対応出来ない。まずは基礎、つまり「十戦基礎」から。次に「三十戦基礎バリエーション」で「五十戦応用」その先に「百戦錬磨」を。
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目標を必ず達成したいときは
①目的：何のためにやるのか
②高い志とありたい姿のセット
③現状の数値化
④マイルストーン（短期の期日と数値か状態目標）
⑤達成に必要なギャップを埋める戦略
⑥３つの超具体的なアクションプラン
6つを準備すれば大丈夫！
あ、あと「後が無い」という切羽詰まり感w
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売れない営業のよくある症状
①自己紹介・会社紹介に魅力が無い
②商品に自信がない
③商談を商品説明の場だと思っている
④クロージングのセリフを言っていない
↑①売れる人の紹介を真似る②購入者が感じたであろう商品の魅力を学ぶ③商品購入した後の未来を見せる④言うタイミングを学び身に付ける
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営業組織でノウハウが属人化してしまうのはそもそも「ノウハウを言語化し共有する場」が無いことがほとんど。まず個々の成功要因を分解してノウハウとし言葉にする。それを会議で発表でも良いし、記録した文字で展開するでも良い。そして皆で活用。言語化、共有、活用のサイクルと風土を醸成する。
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業力をあげるには、その商材を営業する際に壁になるもの「突破しなければいけない壁」を明確に何段階かにわけて定義する。そして、どうすれば突破できるかを言語化することが大事。この壁の定義が具体的に出来ていないことが多いし、壁の突破方法が具体的になっていない事は更に多い。
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人を育成する立場になったらまずやるべきことは、育成対象者の育成プランを定める事。単純に、1年後どうなっていて欲しいかを言語化するところから全てがスタートする。営業に目標数字があるのと同じ事。まずゴールを定める、そしてゴールに到達するためのプランを組み立てる。シンプルだけど大事。
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教えれば教えるほど指示待ち族が出来上がる。やるべきは育てること。「教える」はこちらが持っているものを与えることだが、「育てる」は育成相手の芽をみつけ、栄養を補給し、陽の当たる場所へ導き、自立と自律を育むこと。「育てる」は最初は大変。でも3ヶ月、半年、1年後…確実に違いが出てくる。
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「名プレイヤー、名監督ならず」とあるように、名プレイヤーとして高い業績を出してきた営業ほど、指導者として部下育成にまわったとき「自分は簡単には名監督にはなれない。指導者としては初心者なのだ」という自覚を持つこととても重要。部下育成は営業の延長線上にはなく、全く別の能力が必要だから。
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TOPプレイヤーから初の管理職になり部下を持ったとき、次の2つを強く心に置いて欲しい。『部下は自分の手足ではない』『部下は自分と同じタイプではない』。自分とは違う価値観/思考/習慣/行動パターン/営業スタイル…そういう「他人」を、「動かす」のではなく「成長させる」。それが管理職の仕事。
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会社の理念や目標などは明確になっていて、営業目標ももちろん明確になっている。でもバックオフィスのゴール設定はあやふやなまま。この状態は非常に危険。一時的に売上は上がるが、多くのトラブルの原因となり失速の原因となる。売上が拡大している企業で意外に多く、早急に手を付けた方が良い箇所。
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コンサル現場で課題に感じる1つが、営業定例ミーティングの欠席/遅刻/早退の常態化。そういうチームは大概、ミーティングがただの状況確認の場になってる。ミーティングはチームの営業力を上げる為の指導の場でもある。営業現場よりミーティングを優先する価値がある、と思える場にすることが重要。
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マネジメントには、事柄のマネジメントと人材のマネジメントがあり、共に短期視点と中期視点がある。どちらも、おざなりになるのが中期視点。事柄の中期は目標達成の為の改善で、人材のほうは育成マネジメント。管理職は短期視点だけに追われるのではなく中期視点を持たないと営業組織の発展は壊滅的。
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