El growth mindset - de lo que se habla que pocos entienden, aquí mi ensayo explicándolo. forbes.co/2024/07/22/red-for…

"Sé claro" no significa nada sin ejemplo. Este es el mío: en mi equipo se acabó la frase "quedamos en revisarlo". Ahora se dice quién lo revisa y cuándo. Dos datos, cinco palabras más. Parece un detalle de redacción. Nos quitó de encima casi la mitad de las cosas que se caían entre dos personas. Casi todo lo que se pierde en una empresa se pierde en la frontera entre dos personas que creyeron que la otra lo tenía.

6 cosas que aprendí poniendo precio por primera vez: 1. El primer precio que te da miedo decir suele ser el correcto 2. Si nadie te dice que está caro, está barato 3. Cobrar poco no te trae clientes, te trae clientes difíciles 4. Subirle el precio a un cliente viejo es más fácil de lo que parece 5. El que compra por precio se va por precio 6. Nadie se acuerda de cuánto pagó si el resultado llegó Lo que hice mal: durante dos años puse el precio mirando a la competencia en vez de mirar lo que el cliente se ahorraba.

5 cosas que cambiaron cuando el equipo empezó a escribir lo que hacían en la compañía: 1. Las reuniones bajaron a la mitad 2. Las decisiones dejaron de repetirse cada 3 semanas 3. El que nunca hablaba en la reunión por fin apareció 4. Se acabó el "yo entendí otra cosa" 5. Entrar a un tema viejo dejó de costar una hora de contexto Lo que hice mal: durante años creí que escribir era lento. Pero lento era volver a discutir lo mismo.

Escribir se siente lento. Discutir lo mismo por tercera vez se siente productivo y no lo es.

El día que se acaba la caja no es una sorpresa. Es la fecha que llevabas 6 meses sin querer mirar.

6 cosas que aprendí con la caja alcanzando para 4 meses: 1. La lista de gastos se vuelve corta y clara en una tarde 2. Todo lo que llevabas meses aplazando se decide en una semana 3. El equipo se entera antes de que vos le digas 4. Los clientes que pagan rápido valen más que los que pagan mucho 5. Nadie te presta plata el mes en que la necesitás 6. De ahí se sale vendiendo, no recortando Lo que hice mal: no dije el número en voz alta hasta que ya era tarde para pedir ayuda.

No contratés un vendedor para descubrir cómo se vende. Contratalo para repetir lo que vos ya cerraste 20 veces.

Contá la mala noticia hoy. "Es que no tengo todas las respuestas." Nadie las espera. Esperan saber qué sabés vos. "Es que se van a asustar." Ya están asustados. Lo que no tienen es información. "Es que capaz se arregla solo." Si se arregla, quedaste como el que avisa. Si no, como el que escondió. "Es que no sé cómo decirlo." Decilo en el orden en que te enteraste vos. El equipo aguanta casi todo menos enterarse por fuera.

Frases que uso cuando piden algo que no vamos a construir: "Eso no lo hacemos este año. Te digo qué sí y cuándo." "¿Qué harías con eso el primer día que lo tengas?" "Si te lo hago, ¿firmás por dos años?" "Hoy otros clientes lo resuelven así. ¿Te sirve mientras tanto?" La tercera es la que más filtra. Casi nadie firma por una función que juraba necesitar.

"Enfocate" es el consejo más repetido y el más vacío. El mío en concreto: cada trimestre escribo la lista de lo que NO vamos a hacer, con nombre y apellido, y la mando al equipo. No es simbólico. Cuando alguien propone algo de esa lista, la conversación dura 30 segundos en vez de una reunión. Enfocarse no es elegir qué hacer. Es dejar por escrito qué no, para no volver a decidirlo cada mes.

¿Cómo aprendés algo nuevo cuando no tenés tiempo? Lo mío: busco a alguien que ya lo hizo y le pido 30 minutos con 5 preguntas escritas. Un libro me toma 8 horas y me deja teoría. Esos 30 minutos me dan el atajo y los 3 errores que esa persona ya pagó. No reemplaza leer. Pero tal vez ordena qué leer. ¿Vos cómo lo hacés?

Leer sobre algo se siente igual que aprenderlo. Hablar con alguien que ya lo hizo se siente incómodo y enseña más. Acercate a quienes saben.

Dos cosas que noté en la gente que aprende rápido: Preguntan por el error, no por el éxito. "¿Qué harías distinto?" abre más que "¿cómo lo lograste?". Y llegan con la pregunta escrita. El que improvisa gasta 20 de los 30 minutos explicando su propio contexto. Ninguna de las dos es talento. Las dos son 15 minutos de preparación.

El equipo no pierde la confianza por la mala noticia. La pierde por el mes en que vos ya sabías y ellos no.

Nadie te devuelve la llamada por ser su contacto. Te la devuelve porque alguna vez le resolviste algo sin cobrarle.

Tres errores al contratar al primer vendedor: - Contratarlo antes de haber vendido vos. Nadie repite un proceso que no existe. - Traerlo de una marca grande. Allá el nombre abría la puerta; acá la puerta está cerrada. - Ponerle meta desde el mes 1. Los primeros 90 días son para entender el producto y perder solo. El primer vendedor no viene a inventar la venta. Viene a copiar la tuya.

Los primeros años en Truora vendí yo casi todo. No por control: porque no tenía escrito lo que hacía. Cada llamada mía era distinta y ni cuenta me daba. Grabé 10 llamadas y las escuché. Siempre hacía la misma pregunta en el minuto 3, y ahí se decidía casi todo. Esa pregunta fue el primer renglón del manual. No se puede delegar lo que no sos capaz de describir.

5 señales de que hay que matar un producto: 1. Lo vendés vos y nadie más lo sabe explicar 2. Los clientes lo usan menos cada mes y nadie pregunta por qué 3. Cada venta necesita una excepción 4. El equipo lo llama "lo otro" 5. Llevás un año diciendo que el próximo trimestre lo arreglás Lo que hice mal: sostuve uno 14 meses porque cerrarlo se sentía como admitir en público que me había equivocado.

El producto que más me costó cerrar era mi idea. Los números llevaban un año diciéndolo. Yo tenía una explicación nueva cada trimestre. El día que lo cerramos, dos personas del equipo me dijeron que llevaban meses esperando ese anuncio. O sea: todos lo sabían y estaban esperando que yo lo dijera. Lo que sostenía ese producto no era el mercado. Era mi orgullo, y eso el equipo lo ve antes que vos.

Dos cosas que aprendí mirando indicadores durante años: El que sube siempre deja de mirarse, y es justo cuando empieza a bajar sin que nadie lo note. Y el que nadie entiende no se usa: si hay que explicarlo en cada reunión, ya perdió. Un indicador bueno cabe en una frase y cualquiera del equipo puede decir si hoy está bien o mal.