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今年度の金融行政方針が掲げる、地域企業の成長や再編を支える投資銀行サービス。 メガバンクが十分にカバーしきれていない中堅企業には、大きなニーズがあります。 一方、専門人材の採用・育成や案件経験の蓄積には時間がかかり、現状、本格的に対応できる地域銀行は、一部のメガ地銀に限られると見ています。 一定の規模と顧客基盤を持つ地方銀行が、長期的な経営の柱として本腰を入れて取り組むべきテーマです。 総資産20兆円の意義は、単にサイズではなく、その規模をいかして地域企業を支える新たな能力を獲得することにあります。

ウルフパック対策など、納得できる点も多いが、この部分には賛成できない。 「日本企業は米国や欧州の企業に比べて、PBRが1倍を割っている企業やROEが低い企業であっても、株主還元をする傾向がある」 むしろPBRが低い企業だからこそ、まず株主還元によって資本効率を改善することが有効だ。 PBRが上昇すれば、株式を活用したM&Aを含め、成長投資の選択肢と合理性も自ずと高まる。 株主還元と成長投資は対立するものではなく、資本効率を追求する上でのステージの問題。

7月21日、金融庁・東京証券取引所から改訂「コーポレートガバナンス・コード」が、経済産業省から「成長投資ガイダンス」が公表されました。 この二つの文書は、異なる役割を担いながら、中長期的な企業価値向上という共通のゴールを目指しています。 「成長投資ガイダンス」は、企業がどのように価値を生み出し、限られた資本をどこへ戦略的に配分するかを示す、経営の実務指針です。 価値を毀損する事業領域から価値を創造する領域へ、資本を大胆に再配分することを求めます。 その判断の核心が、各事業にとって自社が本当に「ベストオーナー」なのか、という問いです。 一方、「コーポレートガバナンス・コード」は、その資本配分を誰が決定し、どう監督し、株主に対してどのように説明するのかを定める、企業統治の規律です。 両者を合わせて読めば、自社が各事業のベストオーナーであるかという問いが、取締役会が主体的に検討・監督し、株主に丁寧に説明すべき重要なテーマとして浮かび上がります。 一つは価値創造の設計図。もう一つは、その実行を支える統治の枠組み。 取締役会の責任は極めて重く、同時に投資家にも「深い企業理解に基づく建設的な対話」の責任が伴います。 成長投資が本格化する時代は、同時に、エンゲージメントを通じて企業価値を共に高めていく時代でもあります。

経産省の「成長投資ガイダンス」は、企業がどうやって価値を生み出すかという経営戦略・資本配分の理論です。 これを地銀に当てはめれば、再編とは、閉じ込められた資本を価値創造領域へ大胆に再配分する「ベストオーナー原則」の実践です。 一方、金融庁・東証の「コーポレートガバナンス・コード」は、その資本配分を誰が決め、どう監督し、株主に説明するのかという統治の規律です。 取締役会の責任は重く、投資家にも「深い企業理解に基づく対話」の責任が伴います。 企業が成長の道筋を語り、投資家が外部の視点から問い、対話を通じて資本配分を磨き上げていく。 企業価値は、経営者だけでつくるものでも、投資家が外から採点するだけのものでもありません。 二つの文書が示すのは、まさにエンゲージメントの時代です。

経産省が公表した「成長投資ガイダンス」は、価値を毀損する領域から価値を創造する領域へ、資本を大胆に再配分することを企業に求めています。 これを地銀業界に当てはめると、再編の本質が見えてきます。 地域に分散し、各行の中に閉じ込められた資本を、最も高い価値を生み出せる所有構造へ組み替えること。 地銀再編は、単なる「銀行減らし」でも「大が小を食う」話でもありません。「ベストオーナー原則」の実践です。

金利のある時代、銀行の競争力はALMで決まると言っても過言ではありません。 金融庁は、その立場上、ALMを「事故を防ぐ仕組み」として見ています。 一方、株主の観点から見れば、ALMこそが「利益を生み出す仕組み」そのものです。 この違いは決して小さくありません。ALMを適切に管理することは当然ですが、問題は、誰が、何の目的で管理するのかということです。 銀行の競争力は、個々の事業部門の利益の合算で決まるものではありません。預金をどう集め、どの期間で運用し、どれだけ金利リスクを取るのか――ALMの巧拙が、銀行全体の収益力を大きく左右します。 ALMこそが、金利のある時代におけるリスクテイクの源泉であり、リターンの源泉でもあります。だからこそ、リスク管理部門だけに任せるべきものではありません。 経営トップと経営企画・経営戦略部門が主体となり、リスクとリターンの両面から取り組むべき経営の中核テーマです。 そして、この議論は市場部門の位置付けにも及びます。市場部門を単なる有価証券運用部門と捉えるのか、それともALMによって明らかになる足らずまいを収益に変える戦略部門と位置付けるのか。その違いは、銀行の収益構造そのものを左右します。 ALMは単なる「管理」ではなく、「経営」そのものです。 誰がALMを担うのか。その違いが、これからの銀行の競争力を左右すると考えていま

私が2001年に銀行セクターのジュニアアナリストとしてキャリアを始めた頃、毎朝の仕事の一つは、銀行株の時価総額がTOPIX全体に占める比率を更新することでした。 その比率は、来る日も来る日も低下していきました。何度、Excelのグラフの左軸の下限を修正したことでしょうか。 だからこそ、三菱UFJが時価総額首位に立ったというニュースには、隔世の感があります。 今問われているのは、「金利のある世界」が戻ってきたなかで、日本の銀行がその利益と資本をどのように使い、企業価値を高めていくのか。日本の金融セクターの在り方、その存在意義を示せるのかということです。 これは、失われた時間を取り戻す挑戦でもあります。

アニメ『葬送のフリーレン』で「魔法はイメージの世界。想像できない魔法は使えない」というセリフがある。 このキオクシアの記事で一番価値があるのは、「社員600人が10億円超の資産を持つ可能性が生まれた」という事実そのものだけではないと思う。 日本でも、そんな景色があり得ると、多くの人が羨ましさとともに想像できるようになったこと。 想像できることは成功の十分条件ではない。でも、必要条件ではある。 日本でも、社員が資本を持ち、会社の成長とともに人生が大きく変わる。そんな未来を想像できる人が増えれば、挑戦する人も、そういう制度をつくる経営者も増えていく。 大きな変化は、まず「想像できる」ことから始まる。想像できる世界は、いつか現実になる。

「総資産20兆円構想」とは何か。 なぜ20兆円なのか。 地銀はどこへ向かうのか。 規模拡大は何のためにあるのか。 企業価値向上の手段としての再編とは何かを話しました。

「ROEを重視するかどうか」は、本来、誰かが政策的に“定義”するものではなく、資本を預かる機関投資家が受託者責任（フィデューシャリー・デューティー）の中で、長年のグローバルな市場実務を通じて重視してきた結果として形成されてきたものだと思います。 もちろん、人的投資や設備投資の重要性は否定されるべきではありません。 ただ、その評価も本来は「投下した資本に対して、どれだけ持続的な価値創造につながるか」という文脈の中で測られるべきではないでしょうか。

「預金は余っているもの」
その前提が、崩れ始めています。 金利のある世界では、預金獲得競争は激化する。 では、生き残る銀行はどこか。 今、預金金利を上げる必要はない。 
しかし、上げなければならない局面で、上げられる銀行である必要はある。 そのために必要なのは、
①低い経費率
②差別化された資産サイド 結局、この2つしかありません。 私は、この変化を
「消える粘着性預金」
として金融財政事情で論じました。 金融財政事情（Kinzai Online）
kinzai-online.jp/node/14255 配布許可を得て全文を掲載しています。
drive.google.com/file/d/1s1N…

銀行✖️インフラ企業は有望なモデル。 りそなホールディングス✖️JR西日本は、顧客接点が金融を内包し始めたことを示している。