ベテランを採用したとき、入社初月から自信満々で振る舞うことがある。会議でも、社員との対話でも「あ、なるほど」「私ならこうしますね」と、やや上から目線の言動を見せる。部署メンバーにも軽くアドバイスをしながら、どこか評価する側の空気を纏っている。しかし、こうしたベテランの多くが壁にぶつかる。業務理解が浅く、思った以上に複雑な実務が把握できず、新しい文化にも適応できない。 いざ自分が手を動かすフェーズになるとスピードが遅くアウトプットの質も低い。にもかかわらず「時間が足りなかった」「まだ情報が揃っていない」「やり方を変えればもっと効率化できます」などと環境要因のせいにする。 この「自信だけは高いが能力が伴わない状態」がまさにダニングクルーガー。能力が低い人ほど自信が高く、能力が高い人ほど自信が低いという人間の認知バイアス。 その理由はシンプルで「能力が低い人は、自分が何を理解していないかを理解できない」から。 特にベテラン入社者は、このバイアスに陥りやすい。過去の成功体験の過剰一般化で「前職ではできていた＝どこでも通用する」と誤解する。一つの能力が高いと他の能力も高いと誤解する。本人は全体像を理解したつもりになっているが実際は表層だけ。立場による自己正当化バイアスが働き、年齢・キャリアもあるため「できません」が言いにくく、プライドが補正をかける。入社直後はまだ評価されておらず、能力が暴かれていない安心領域にいる。言葉だけで優秀さを演じられる時期は自信を保ちやすい。 しかし実務が始まると自信と現実のギャップが露呈し始める。会議で「これなら改善できますよ」「私の経験上〜」と話すが、深く考えられていないアウトプットがでてくる。結果、周囲から「話が上手いだけの人」という印象を持たれる。 ベテランであるがゆえに弱みを見せられず「情報が不足していた」「前提条件が違った」「任せる領域が曖昧」と言い訳のテクニックだけが磨かれる。周囲のレベルを過小評価し「この会社はレベルが低い」「私がプロセスを変えます」と語るが、実際は自分が一番ついていけていない。 さらに、指摘されると態度が急に硬くなる。指摘に対して素直になれず「表情が固まる」「反論が増える」「沈黙が長くなる」というプライド防衛反応を示す。 また、自己評価だけ異様に高い。上司は「まだ基礎ができていない」と思っているが、本人は「自分は即戦力として貢献している」と本気で信じている。 このタイプが厄介なのは「自分が問題であることを理解していない」点。つまり、彼らは正しい指摘をしても受け取る器がないため、反発し、防衛し、言い訳し、無視するといった行動に出がちで、成長の入り口にさえ立てない。 そして、普通のマネジメントでは逆効果になることも多い。強く言えばプライドが折れ、優しく言えば理解しない。扱いが非常に難しい。 最適なアプローチは「圧倒的な尊敬値と結果を残している人からの強烈なフィードバック」もしくは「プライドを折らずに、現実を理解させ、メタ認知を育てる」という高度なマネジメントが必要になる。 前者は希少性と属人性が高い（溝口のようなイメージ）ので後者でいうと、結果の事実を静かに突きつけること。感情で指摘するとプライドが反応するため、事実のフィードバックが有効。ポイントは、責めない、感情を乗せない、事実だけ伝えるの3つ。 次に、能力の見える化を徹底する。曖昧な状態だと自己評価だけが暴走するため、基準、役割、期待などを明確化しておく。 そして、小さな成功体験で謙虚さを導く。皮肉な話、ダニングクルーガー型は成功体験があったほうが謙虚になる。理由は成功の過程で自分に足りなかったものに直面するから。成功のプロセスは、自分の未熟だった部分に気づく鏡になる。これがメタ認知の発達につながる。 重要なのは、自信だけが先行している状態では実務の痛みを与えないこと。任せすぎると失敗し、本人の心が折れ、逆にプライド防衛が強まる。適度な責任、適度な負荷、適度な期限を与えることで、自信と実力のギャップを正しく脳が処理できるようになる。 ダニングクルーガー型は一気に成長しない。プライドと認知バイアスが複雑に絡むため成長は階段状にしか進まない。一方で伸びしろが大きい。認知が整えば、自信と能力が一致し、強力な戦力になる。 上司がこの心理構造を理解し、組織内で早期に対処できるかどうかが、組織の強度と速度を左右する。 我々は、ダニングクルーガーに対応するために「セルフアウェアネス（自己認知）」をバリューにしている。興味があればまた詳しく書きます。 自分は参画時にダニングクルーガー現象にならないように、自分の理論を洗い出して、アンラーニングして、最初は掃除からはじめた。 ということで、できる風の部下に悩んでる人の参考になれば嬉しいです。